Nelle aziende italiane si spende più in formazione che in marketing
Il fenomeno riguarda soprattutto le multinazionali, ma interessa da vicino anche molte medie imprese italiane. E lascia intendere una tendenza virtuosa all’interno di una buona parte di organizzazioni della Penisola. Di cosa stiamo parlando? Del livello di investimenti in formazione, assessment e coaching, che hanno superato nel 2017 (almeno per il momento) quelli relativi al marketing. Per attuare la rivoluzione 4.0 il top manager deve esserne protagonista Il dato, da considerarsi sorprendente anche in relazione alla differenza di costi fra un corso di formazione e una campagna pubblicitaria, arriva da Technical Hunters, società di headhunting che opera su scala internazionale nell’ambito della selezione di figure di middle e top management in diversi settori. Di tendenza si tratta, come spiegano i diretti interessati, perché è un processo in corso già da diversi anni, che si è acuito nei primi mesi di quest’anno, quando le aziende italiane hanno speso per queste attività tra il 40% e il 100% in più rispetto all’anno precedente. Diverse le cause che concorrono a rendere le imprese più sensibili alla cultura del training e dell’assessment. Fra queste vi è, ed è forse la più importante, la maggiore competitività che caratterizza il mercato del lavoro e le conseguenti difficoltà nel reperire profili adeguati per posizioni tecniche e specialistiche. Per far fronte a questa situazione, diverse organizzazioni hanno iniziato a investire in modo più deciso sulle risorse interne, attraverso processi di valutazione, formazione ed empowerment dedicati. Più nello specifico, come ha osservato Matteo Columbo, director di Technical Hunters, «la limitata offerta di professionisti ad alta specializzazione ha spinto le aziende a sperimentare nuove strategie per far crescere e trattenere i migliori talenti, spesso importando competenze, esperienze, metodologie e strumenti dai Paesi anglosassoni e scandinavi». Dipendenti insoddisfatti: Larry Fink «avvisa» la Corporate Japan Sono sempre più diffuse, infatti, anche alle nostre latitudini, le logiche del team building (e quindi attività di aula o ludico-formative dentro e fuori l’azienda) o veri e propri software per l’assessment, già molto utilizzati in Scandinavia, nel Regno Unito e negli Stati Uniti, come l’Extended Disc, specifico per l’analisi comportamentale. Lo scenario sta quindi cambiando e un ruolo centrale lo hanno assunto proprio i processi di valutazione che misurano scientificamente il comportamento e il potenziale dei dipendenti, con l’obiettivo ultimo di indirizzarli verso i ruoli più adatti a loro. Investire in questa direzione, confermano (in modo interessato) da Technical Hunter, comporta del resto vantaggi economici e genera nel contempo un aumento della soddisfazione e della motivazione dei dipendenti, contribuendo in maniera determinante alla riduzione del turnover e a un maggiore commitment aziendale. Più formazione, insomma, è spesso sinonimo di più efficienza e produttività. © Riproduzione riservata Argomenti:
I leader del futuro imparano a combattere la cyber-criminalità
Quando si è iscritto al programma MBA della London Business School, Nuno Sebastião aveva in mente qualcosa di diverso dalle carriere tradizionali nel settore delle consulenze e delle banche di investimento, e ha deciso di prepararsi a combattere gli hacker. La sua scelta non è stata motivata da mere ragioni ideologiche: in precedenza aveva assistito a un attacco hacker alla rete informatica del suo datore di lavoro dell’epoca, l’Agenzia spaziale europea, e nella formazione MBA ha intravisto la possibilità di individuare una nicchia redditizia per chi ha competenze commerciali e comunicative tali da entrare nel campo specialistico della cyber-security. «Già nel 2009 mi è parso chiaro che prima o poi sarebbe stato necessario affrontare e risolvere questo problema», ha detto. Dopo il diploma, Nuno Sebastião ha fondato insieme a due amici ingegneri portoghesi come lui Feedzai, una società che identifica le transazioni di pagamento fraudolente. «A individuare il problema commerciale sono stato io», ha detto. La sua società, con sede in California, ha raggiunto i 150 dipendenti, ma ci sono piani per portarli a 300 entro quest’anno. Nuno Sebastião non è di sicuro l’unico candidato o diplomato MBA ad aver individuato un’opportunità nella lotta alla cyber-criminalità. Già molti infatti si interessano alla possibilità di acquisire competenze che permetteranno loro, una volta diventati leader, in futuro, di combattere le situazioni critiche provocate dagli hackers, e una nidiata di scuole ha aggiunto ai propri corsi MBA contenuti relativi alla cyber-sicurezza. “Tutti oggi parlano di quanto sarà incredibile il futuro digitale, ma nessuno spiega in maniera adeguata i rischi ” Gianluca D’Antonio, responsabile information technology Fcc La mancanza di esperti di cyber-security a livello tecnico è un dato di fatto. Problema un po’ meno avvertito, tuttavia, è quello della corrispondente penuria di dirigenti manager con competenze tecniche tali da saper affrontare i pirati informatici. «Spesso le aziende assumono personale addetto alla cyber-security, molto competente dal punto di vista tecnico, ma privo di “sof skill” e di intuito commerciale», dice Gianluca D’Antonio, responsabile per gli aspetti informatici del gruppo spagnolo FCC di costruzione e servizi, e presidente dell’Associazione spagnola per il progresso della sicurezza informatica. Secondo D’Antonio, chi lavora nel settore della cyber-security non è capace di comunicare al consiglio di amministrazione i rischi che si corrono. «È un problema di comunicazione, e anche di management. Tutti oggi parlano di quanto sarà incredibile il futuro digitale, ma nessuno spiega in maniera adeguata i rischi connessi al digitale». Data Protection Officer: una figura strategica tra privacy e security Alla IE Business School di Madrid, José Esteves, professore di sistemi informatici, tiene un corso di innovazione digitale per l’MBA durante il quale si intromette furtivamente negli account di posta elettronica dei suoi studenti per dimostrare loro quanto sia facile farlo. A ottobre presso la IE partirà anche un nuovo corso, un master in cyber-security per i futuri leader d’impresa. Nel frattempo, la Iese Business School di Barcelona ha reclutato Deloitte per contribuire a offrire sessioni in cyber-security in uno dei suoi MBA d’elezione. «La cyber-security non è delegabile: è qualcosa che ha somma importanza per la sicurezza e la reputazione di un’azienda», dice Javier Zamora, conferenziere senior esperto di sistemi informatici presso Iese. Perfino i network più sicuri sono vulnerabili agli attacchi hacker, come hanno dimostrato le incursioni in Yahoo e Sony durante le quali i pirati informatici si sono impossessati dei dati personali degli utenti. Nel 2016 gli attacchi di questo tipo sono costati alle imprese 280 miliardi di dollari: lo afferma la società di consulenze Grant Thornton, secondo la quale i rischi peggiori che corrono le corporation sono quello di immagine e di reputazione. Secondo Stuart Madnick, professore di informatica e sistemi ingegneristici presso la MIT Sloan School of Management, le ramificazioni di alto livello degli attacchi hacker necessitano dell’intervento risolutivo di dirigenti che sappiano stare al timone della strategia aziendale, invece di affidarsi soltanto ai tecnici. Madnick, che insegna cyber-security nel corso MBA della scuola, dice che avere a che fare con i pirati informatici richiede di pensare in modo perspicace, perché gli attacchi sono ancor meno prevedibili dei disastri naturali. «Un ciclone non cambia direzione soltanto perché sai che è in arrivo, mentre un attacco hacker può farlo». In buona parte, in questi casi i manager si scontrano col grande problema della complessità legata alla risoluzione del fenomeno: ad affermarlo è David Upton, professore di operation management alla Oxford’s Saïd Business School. Upton aggiunge che fa parte degli attacchi cyber un po’ di tutto, dallo spionaggio sponsorizzato dagli Stati a reati di poco conto finalizzati a guadagnare qualcosa. Secondo lui, però, difendersi da un evento negativo catastrofico è anche «intrinsecamente poco allettante» per molti leader d’impresa, i cui occhi «tendono a diventare vitrei, non appena vi si fa riferimento». Nondimeno, il rischio deve essere affrontato e risolto a livello di consiglio di amministrazione, dato che interessa in teoria tutti i settori di un’azienda. Il professor Upton ha contribuito a mettere a punto un corso per dirigenti a livello di consiglio di amministrazione e tiene un corso obbligatorio per l’MBA della Saïd. «Al lavoro su questo c’è un intero settore globale e al timone abbiamo manager addormentati», dice. La cybersecurity è (anche) un problema di tutto il management Anche il professor Zamora della Iese crede che col diffondersi delle tecnologie la questione della cyber-security permeerà ogni aspetto di un’azienda, dalle risorse umane al rischio assicurativo. Spesso la sicurezza arriva soltanto in un secondo tempo in guisa di pentimento, mentre la velocità di immissione sul mercato di gadget di ultima generazione ha sempre la precedenza. «Ogni volta che si progetta un prodotto o un servizio bisogna farlo tenendo presente la cyber-security fin dall’inizio. La sicurezza deve essere parte integrante dell’intera progettazione», dice Zamora. Alla Harvard Business School, il professore associato Ben Edelman difende la riluttanza dei suoi colleghi a impegnarsi in queste tematiche perché gli aspetti tecnici sono in disaccordo con un approccio manageriale in senso lato. Ma ciò non lo ha fermato. «Ho pensato che queste fossero faccende veramente importanti e mi
«Kube», una prova senza scappatoie per diventare manager migliori
Una premessa d’obbligo: per quanto io possa scrivere e tentare di spiegare, nulla sarà paragonabile al fatto di chiudersi in quella maledetta stanza e trovarsi faccia a faccia con la propria realtà e dimensione manageriale. Perché lì dentro, in Kube, abitudini, consuetudini, regole di ingaggio, modalità operative, riflessi condizionati e scale gerarchiche del singolo manager contano zero. Si entra in un terreno nuovo e inesplorato. Si attraversa la foresta più impenetrabile che si possa trovare: quella del proprio ego. Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo Siete un amministratore delegato, o comunque un top manager? Beh! Preparatevi, solo per fare un esempio tra le tante situazioni che dovrete fronteggiare, a partecipare a una riunione nella quale non sarete voi a gestire i tempi; altri decideranno dove portarvi; e soprattutto nella quale, dopo tre cortissimi minuti che vedrete scorrere su uno schermo che vi perseguiterà per l’intera prova, i partecipanti si alzeranno dicendovi che il tempo, quello che pensavate fosse «il vostro tempo», è terminato. E vi saluteranno andandosene. La proposta di Newton Factory (Gruppo 24 Ore) è esattamente questa: offrire un’esperienza immersiva che metta alla prova il manager di alto e medio livello di fronte alla necessità di gestire situazioni complesse, governandole o tentando di governarle per scoprire, più che le proprie lacune, i propri spazi di crescita e di miglioramento. Le quattro competenze chiave che sono alla base della valutazione (ne parleremo più avanti) puntano proprio a questo: non a fornire un pagellino ricco di insufficienze, ma una road map da seguire per diventare manager migliori. Per questo, avvertono in Newton, il sistema funziona tanto meglio quanto più il soggetto è disponibile ad appropriarsi della responsabilità del proprio apprendimento. All’interno della stanza di simulazione («The Room») arriveranno, per abbandonarvi quando lo decideranno loro, attori professionisti gestiti da una regia e coordinati dall’équipe di Newton. Vi costringeranno ad agire sotto stress, con l’ansia del tempo che scorre rapidamente verso lo zero per ogni singola azione. La parte più semplice, o almeno così potrebbe sembrare, è quella preliminare con la lettura e acquisizione delle regole di ingaggio: in realtà un solo errore fatto in questa fase rischia di condizionare, anzi condiziona, tutta la storia. La resistenza al cambiamento frena la trasformazione digitale Quattro competenze chiave, dicevamo: «Results orientation», ovvero l’abilità di entrare in azione, prendere decisioni rapide e agire per raggiungere il risultato. «Context reading», ossia la capacità di lettura delle variabili da affrontare, dalle dinamiche relazionali alle variabili di cui tener conto. «Complex thinking», intesa come l’abilità di seguire l’evoluzione della situazione con una visione di prospettiva e che abbracci l’intero campo d’azione, per avere una piena consapevolezza delle proprie azioni e di quelle degli altri soggetti coinvolti. «Context generation», che rappresenta la disposizione del singolo soggetto a creare un contesto relazionale, grazie alle proprie decisioni e azioni, in grado di abbreviare il percorso verso il raggiungimento del risultato migliore. Potrete uscire da quella stanza, più meno un’ora dopo esserci entrati, convinti di aver fatto tutto giusto o di aver commesso una marea di errori: ma a caldo l’unica cosa che vi sarà concessa sarà un momento di auto valutazione. E anche qui, in realtà, verrete messi alla prova per testare il reale livello di consapevolezza nei confronti delle decisioni che avete preso. Poi, a distanza di un paio di settimane, vi arriverà un video integrale della prova, con l’analisi puntuale da parte degli specialisti di Newton. Un percorso che può interrompersi qui, oppure proseguire in modo personalizzato o collettivo, con appositi seminari e momenti di coaching individuale. Ripeto: i manager che credono di sapere tutto, di non avere spazi di miglioramento, di aver raggiunto la perfezione nel proprio lavoro, restino a casa. Kube non fa per loro. Chi invece vuole mettersi alla prova per capire come sviluppare le proprie competenze, per colmare le proprie lacune e rendere ancora più efficace la propria azione manageriale può tentare di sottoporsi alla prova. Arrivando in via Francesco Caracciolo 23, a Roma, vedrete alcune case di ringhiera. Sulla destra una costruzione che ne ha passate un po’ di tutti i colori: ex fabbrica di giradischi, luogo di eventi, teatro di posa. Oggi è la sede di Newton Factory. Entrando troverete una grade sala con in fondo una sala di regia sistemata sul fianco di un grosso parallelepipedo: quello è «The Room». Entrateci con lo spirito giusto. E, comunque vada, ne uscirete diversi. Clicca qui per il video e gli approfondimenti su Kube © Riproduzione riservata Argomenti:
Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo
Lo sviluppo dei collaboratori (coaching) rappresenta l’altra faccia – spesso assente o trascurata – del sistema di performance management. Molte aziende e molti manager sono ormai abituati a gestire colloqui di valutazione e quindi a valutare la prestazione dei propri collaboratori. Pochissime sono però le aziende (e i manager…) che dedicano la stessa attenzione alla crescita delle competenze del proprio team. Se vogliamo che il sistema di performance management serva a migliorare le prestazioni dell’individuo e dell’intera organizzazione, non basta valutare il livello dei risultati raggiunti dai collaboratori. Occorre aiutarli a comprendere le modalità secondo le quali è possibile migliorarli e sviluppare comportamenti e competenze che possano servire a dare un maggior contributo all’azienda e al team. Competenze, del team: è importante farle crescere Un buon modo per capire se il colloquio di valutazione è andato bene, oltre a notare lo stato d’animo del proprio interlocutore, è quello di accertarsi che la valutazione sia il più possibile condivisa con lo stesso, che il soggetto valutato abbia ben capito quali sono gli aspetti positivi della sua performance e le sue aree di miglioramento e, soprattutto, che abbia chiaro cosa fare e come muoversi per colmare le lacune con il sostegno del proprio manager. Questa attività manageriale prende comunemente il nome di coaching. Con questo termine si intende l’azione manageriale volta a sviluppare le competenze e i giusti atteggiamenti professionali nei propri collaboratori. Mentre la valutazione è orientata al passato, il coaching è totalmente orientato al futuro, alle azioni che occorre porre in essere per migliorare sé stessi e le proprie prestazioni. Ci preme qui sottolineare meglio cos’è il coaching e come si differenzia dalla classica attività formativa. Innanzitutto è bene precisare che ci sono tre possibili ambiti di sviluppo professionale.1) Il primo è quando un collaboratore necessita di accrescere le sue conoscenze tecniche. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è l’auto-apprendimento attraverso la lettura/studio di testi specifici o la formazione professionale.2) Un secondo obiettivo di apprendimento può riguardare lo sviluppo di abilità. La modalità più efficace, in questo caso, è l’affiancamento sul campo e il training on the job.3) Infine, un terzo obiettivo di sviluppo può riguardare temi legati a comportamenti e atteggiamenti incoerenti rispetto al proprio ruolo aziendale o non funzionale agli obiettivi assegnati o alla cultura dell’azienda. “Dire cosa fare o porre domande chiuse risparmia alle persone la necessità di pensare. Porre domande aperte, le spinge a pensare da sole” Sir John Whitmore, “padre” del coaching È possibile ottenere questo tipo di cambiamento solo attraverso un’azione mirata del manager che apre un dialogo e un confronto aperto su tali comportamenti e atteggiamenti generando un’autoriflessione che può portare il collaboratore a una maggiore consapevolezza dei limiti di tali atteggiamenti e comportamenti, e quindi al loro superamento/trasformazione. Questo tipo di intervento rappresenta il cuore dell’azione di coaching da parte di un manager che vuole sviluppare la professionalità e le performance di un collaboratore. Spesso in azienda si tende a confondere l’azione di coaching con la formazione. Non è raro che un colloquio di valutazione si concluda con il manager che delega lo sviluppo di una certa competenza/atteggiamento a uno specifico corso di formazione a cui il collaboratore potrà partecipare. Questo modo di intendere lo sviluppo professionale delle persone equivale ad abdicare al proprio ruolo di manager-coach. Di fatto formazione e coaching sono due aspetti molto differenti, in particolare:1) Nella formazione ciò che guida sono l’argomento e i contenuti dell’intervento formativo.2) I contenuti sono erogati nello stesso modo a tutti i partecipanti al corso di formazione.3) Il docente “insegna” ai partecipanti: dice quindi cosa essi devono e non devono fare. Nel coaching invece ciò che guida sono le caratteristiche specifiche della persona (ogni intervento di coaching differisce in base alla persona cui è rivolto, anche nel caso di temi e argomenti analoghi). Il coach si limita a porre domande per sviluppare l’autoconsapevolezza della persona. Il coaching è una modalità gestionale che può consentire di rimettere al centro le persone, le loro competenze e professionalità, fondando l’organizzazione sulle loro diversità. Il manager-coach quindi non impartisce ordini in maniera direttiva, bensì favorisce la massima presa di consapevolezza e di responsabilità da parte dei suoi collaboratori. Come afferma John Whitmore: «Dire cosa fare o porre domande chiuse risparmia alle persone la necessità di pensare. Porre domande aperte, le spinge a pensare da sole». E oggi la capacità delle persone di pensare e di prendersi responsabilità rappresentano due ingredienti fondamentali per il successo di qualsiasi impresa. *Partner di Newton Management Innovation © Riproduzione riservata Argomenti:
Superare il divario culturale aiuta a formare un unico team vincente
Mentre aumenta il forte desiderio di accordi transnazionali, le scuole di business stanno facendo incetta di pareri da intese societarie che hanno dato buoni frutti, malgrado previsioni contrarie, nella speranza di ricavarne qualche utile insegnamento per i manager alle prese con la necessità di superare le divergenze culturali. I casi di studio esplorano vari esempi del passato per imparare in che modo trasformare le avversità in successo. Ecco perché le start-up indiane dell’hi-tech faticano a decollare Per esempio, pochi avrebbero scommesso su un buon esito quando Haier, produttore leader in Cina di elettrodomestici, ha stretto una joint venture con Sanyo Electric per realizzare frigoriferi in Giappone: questo episodio di storia aziendale risale al 2007 ed è stato studiato dai ricercatori della Iese Business School in Spagna. Tra la forza lavoro giapponese si facevano molte speculazioni sul fatto che Haier, partner di maggioranza, volesse semplicemente strappare a Sanyo il suo know-how. «Predominava l’incertezza. Avremmo collaborato a lungo termine o tramite quel contratto avevamo solo l’intenzione di impossessarci della loro tecnologia?», si chiede Du Jingguo, direttore generale di Haier in Asia. Sul piano culturale, le due società appartenevano a due mondi diversi. Mentre Haier promuoveva i dipendenti e il suo staff sulla base del merito e li retribuiva in funzione dei risultati, Sanyo da tempo aveva sposato la tradizione giapponese di promuovere qualcuno in base all’età e all’anzianità del rapporto di lavoro. Imperterrito, Du ha suddiviso la forza lavoro giapponese in gruppetti e notte dopo notte, tra allegre bevute, ha dipanato i problemi ascoltando le varie preoccupazioni. Business School in Usa e Gb? No grazie… la nuova meta è il Canada Alla fine, il suo approccio soft è stato ripagato. Guidato da quello che ha appreso, infatti, Du ha iniziato a promuovere i dipendenti più giovani, ma in modo tale da non offendere l’orgoglio dei loro superiori, ai quali oltre al pensionamento sono stati elargiti titoli onorifici e sono state date opportunità di lavoro per risarcirli almeno in parte della perdita di reddito prevista. L’opera di mediatore di Du ha contribuito nel 2012 a spianare la strada per l’acquisizione da parte di Haier delle attività di produzione di elettrodomestici di Sanyo in Giappone e in altri mercati del sud-est asiatico. Peccato che il prezzo pagato non sia stato indifferente: «Dopo due anni di bevute, mi è venuta un’ulcera gastrica», ha detto Du. Le acquisizioni sono uno strumento molto importante per le aziende per crescere e per acquisire know-how. Ora che le attività globali di fusione e acquisizione sono tornate a livelli non più visti dal 2007, gli accordi spesso sono stretti a livello transnazionale, e le aziende dei mercati emergenti sono tra quelle che spendono di più. Nel 2016, secondo Deloitte, gli acquirenti cinesi hanno speso dieci volte più delle aziende europee. In ogni caso, gli studi di solito mettono in evidenza che nel 40-70 per cento dei casi gli accordi non sono così remunerativi. Da uno degli studi sull’integrazione post-accordo, condotto nel 2011 da Aon Hewitt, società di consulenze, risulta che un terzo delle aziende imputa la mancanza di successo di tali operazioni alla cultura aziendale diversa. Nel caso di accordi che vedono fusioni tra aziende di mercati avanzati ed emergenti, le statistiche possono essere ancor più negative. Oltre alle differenze imputabili alle varie etiche aziendali e a tutti gli altri azzardi che portano una fusione alla rovina – tra i quali sistemi informatici incompatibili e scontri di personalità – c’è anche il rischio di incomprensioni sul piano culturale. Che cosa possono fare dunque le multinazionali per migliorare la loro percentuale di successo? Dopo una fusione, qual è il metodo migliore che possono adottare aziende di culture appartenenti a mondi diversi che vogliono lavorare insieme? Un miliardo di nomadi digitali cambieranno il mondo del lavoro Un primo passo nella giusta direzione – dice Sebastian Reiche, professore associato alla Iese Business School e coautore dello studio sull’acquisizione di Sanyo Electric da parte di Haier – consiste nell’incoraggiare e stimolare i dipendenti con background multiculturali che hanno vissuto e lavorato in entrambi i paesi interessati e parlano la lingua locale, così da farli diventare punti di collegamento e riferimento tra i quartieri generali delle diverse aziende e il management locale. Quando un acquisitore straniero rileva un’azienda, spesso i dipendenti nutrono timori per il futuro: i loro posti di lavoro saranno delocalizzati? I nuovi proprietari capiranno come sono e cosa vogliono i loro clienti? Invece di immaginarsi già espatriati e rischiare un crollo mentale, farebbero sicuramente meglio a mantenere la leadership locale e a far tesoro di ciò che ha reso l’azienda un successo. Per dirla con le parole del professor Reiche, insomma, «non si distrugge l’asset che si acquista». Infosys, la società indiana di tecnologie informatiche, è alle prese col duplice dilemma di come integrare le acquisizioni straniere senza soffocarne lo spirito imprenditoriale e senza entrare in rotta di collisione con le differenze culturali. Rajesh Krishnamurthy, che dirige Infosys Consulting, riporta il caso di Noah Consulting, un’azienda di management con sede a Houston, tuttora guidata dai suoi fondatori sotto l’egida di Infosys, diventata l’esempio di come un’acquisizione può giungere a buon fine. Per aiutare i fondatori a integrare la loro azienda nei sistemi della loro nuova casa madre, Krishnamurthy ha assunto due manager di origini indiane impegnati nelle operazioni di Infosys negli Stati Uniti. Avendo vissuto sia in India sia negli Usa, i due manager sono stati in grado di assicurare la indispensabile mediazione linguistica tra Houston e Bangalore.Krishnamurthy fa notare che mentre alcuni, per lo più gli americani, tendono a dire chiaramente come stanno le cose, gli indiani cercano di trasmettere il loro punto di vista con giri di parole tortuosi, e spesso detestano dire di no. I suoi commenti sono avallati dall’analisi degli stili di comunicazione effettuata da Erin Meyer, professoressa di comportamento aziendale presso l’Insead. Quando si incontrano due mentalità che hanno stili troppo diversi nel dire che non vogliono una data cosa, fa notare nel suo libro «The Culture Map», l’unico risultato che si ottiene è l’equivoco. «Agli
Techniques on Admission Essay
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Contratti di lavoro: l’associazione in partecipazione
Il contratto di associazione in partecipazione dopo la Riforma del Lavoro: i nuovi requisiti, la tassazione prevista e la deducibilità sulle remunerazioni. L’associazione in partecipazione è una tipologia di contratto di lavoro in cui un’impresa (associante) attribuisce un utile derivante dal risultato di esercizio a un soggetto esterno (associato). L’associante ha diritto a gestire l’impresa, assumere obbligazioni e acquistare diritti verso terzi, mentre l’associato può solo monitorare il tutto attraverso rendiconti, e parteciperà al rischio d’impresa soltanto nei limitati dell’apporto economico fornito, in quanto non è socio ma è creditore. Contratto La Riforma del Lavoro (L. 26 giugno 2012, n. 92, art. 1. Co. 28-30) ha escluso dalla fattispecie dei contratti di associazione in partecipazione quei rapporti che prevedono apporto di lavoro con una delle seguenti caratteristiche: mancanza di rendiconto, numero associati oltre tre unità (escluso consorte dell’associante, parenti entro il terzo grado e affini entro il secondo), mancanza di effettiva partecipazione al rischio d’impresa da parte dell’associato, prestazione fornita priva di significative competenze tecniche o capacità tecnico-pratiche come previsto dall’art. 69-bis, co. 2, lett. a), D.Lgs. 276/2003. Fiscalità Dal punto di vista fiscale e contributivo, questa tipologia di contratto si differenzia in base a due aspetti: il tipo di apporto fornito e la natura giuridica dell’associato. Per le imposte sui redditi e sull’IRAP, nel caso in cui l’apporto sia di capitale misto, la remunerazione dell’associato viene parificata a un dividendo, mentre se l’apporto è di solo lavoro la remunerazione diventa un reddito assimilato a quello di lavoro autonomo. Per quanto riguarda l’IVA, il tributo va pagato sulla remunerazione nel caso in cui l’associato sia un soggetto passivo. Nel caso di beni immobili, imbarcazioni e natanti è necessario effettuare la registrazione ed applicare in misura proporzionale anche l’imposta di registro, prima dei 20 giorni dalla conclusione del contratto, Questa è proporzionale alla base imponibile del valore venale in comune commercio nel caso degli immobili, parametrata in base alla lunghezza nel caso di natanti e imbarcazioni. Per l’apporto di beni diversi è ugualmente necessaria la registrazione, per la quale si paga la somma fissa di 168 euro. Se l’associato fornisce un apporto con altri beni o con il solo lavoro, va pagata l’imposta in misura fissa e nel caso degli altri beni è anche obbligatoria la registrazione. Gli associati che non apportano solo lavoro e che non sono iscritti ad albi professionali devono essere iscritti alla Gestione separata Inps (l’associante è tenuto a trattenere la quota previdenziale da versare entro il giorno 16 del mese successivo a quello in cui è stato effettuato il pagamento, e inviare all’Inps i dati delle remunerazioni effettuate, utilizzando la procedura telematica UniEmens: la quota trattenuta diventa onere deducibile per l’associato, mentre all’associante spetta anche il compito di assicurare all’INAIL l’associato). Se l’apporto dell’associato consiste in capitale misto, la remunerazione viene considerata reddito di capitale e viene tassato come gli utili derivanti da partecipazioni in società soggette a IRES. Per calcolare l’incidenza della tassazione è necessario considerare diverse variabili: se l’associato è persona fisica o società di persone, e il valore di quanto apportato non è relativo ad attività d’impresa e non supera il 5% del patrimonio netto contabile dell’associante nel caso di società quotate o il 25% per le altre società, sulla remunerazione è applicata ritenuta d’acconto del 20%; se l’associato è persona fisica o società di persone e l’apporto viene effettuato nell’attività d’impresa, la remunerazione entra nel calcolo della formazione del reddito per il 49,72%; se l’associato è società di capitali, la remunerazione andrà a costituire il reddito sociale per il 5%; se l’apporto consiste nella mera attività lavorativa, la remunerazione costituisce un reddito di lavoro autonomo e viene assoggettata a tassazione per la sua totalità; se l’associato è imprenditore, la remunerazione va a costituire reddito d’impresa. Deducibilità utili Le somme agli associati sono deducibili solo se: il contratto di associazione in partecipazione risulti da un atto pubblico, da una scrittura privata autenticata o sia stato registrato; al suo interno venga specificato l’apporto; gli associati non siano familiari dell’associante come indicato dall’art. 60, D.P.R. 917/1986. Se gli associati non esercitano abitualmente altre attività di lavoro autonomo, i compensi percepiti in virtù del contratto di associazione in partecipazione non vengono assoggettati a IVA. Il presupposto oggettivo prevede invece che l’apporto fornito non consti in beni la cui cessione non sia considerata tale ai fini IVA (ad esempio somme di denaro, azienda, terreno non edificabile). Per quanto riguarda l’IRAP, le remunerazioni per apporti di capitale oltre che misti non sono deducibili, mentre le remunerazioni lo sono nel caso in cui l’associato sia imprenditore. Se si tratta di persona fisica o professionista, le remunerazioni, assumendo il valore di reddito di lavoro autonomo, non sono deducibili. È necessario sottolineare che per l’associato imprenditore o lavoratore autonomo la remunerazione degli apporti di capitale o misti non è assoggettata a IRAP, mentre la retribuzione afferente ai rapporti di solo lavoro prestati da un associato impresa vengono assoggettati, mentre ancora se l’associato è un artista o professionista la remunerazione non è sottoposta a IRAP. Fonte: Pmi.it
Imposta di bollo sui conti correnti: i chiarimenti dell’Agenzia
I chiarimenti dell’Agenzia delle Entrate sulla nuova imposta di bollo che si applica agli estratti di conto corrente, ai rendiconti dei libretti di risparmio e alle comunicazioni relative ai prodotti finanziari. L’Agenzia delle Entrate ha fornito, con la circolare n. 15/E, nuovi chiarimenti in tema di imposta di bollo su estratti di conto corrente, rendiconti dei libretti di risparmio e comunicazioni dei prodotti finanziari. Si tratta dell’imposta prevista dall’art.13, commi 2-bis e 2-ter, della Tariffa, parte I, allegata al DPR n. 642 del 26 ottobre 1972, sulla cui applicazione soggettiva e oggettiva associazioni di categoria del settore bancario e intermediari finanziari hanno presentato domanda di chiarimento all’Agenzia. Funzione del conto deposito Nella circolare viene quindi chiarito che l’imposta di bollo deve essere applicata nella misura fissa prevista dall’articolo 13, comma 2-bis ai conti deposito che costituiscono la provvista di un rapporto di conto corrente. In caso contrario, quindi nei casi in cui la funzione principale dei conti deposito non sia quella di fornire una provvista al conto, l’imposta deve essere invece applicata nella misura proporzionale prevista dall’articolo 13, comma 2-ter. Imprenditori individuali Agli imprenditori individuali, che hanno intestato a proprio nome un conto corrente o un libretto di risparmio, viene invece applicata la stessa imposta di bollo prevista per le persone fisiche, pari a 34,20 euro l’anno. Per i soggetti diversi dalle persone fisiche, invece, l’imposta di bollo su base annua è di 100 euro. A fare fede è l’intestatario del conto. Prodotti assicurativi Nessuna imposta di bollo deve essere applicata sui prodotti assicurativi, ovvero polizze di assicurazione e i contratti di capitalizzazione, stipulati o rinnovati entro il 31 dicembre 2000 già soggetti a imposta sulle assicurazioni pari al 2,5% dei premi assicurativi. L’imposta di bollo è invece applicabile agli atti e ai documenti relativi alle stesse tipologie di contratti assicurativi se esenti dal versamento dell’imposta sulle assicurazioni. Società fiduciarie Le società fiduciarie che esercitano l’attività di gestione dei patrimoni mediante operazioni aventi ad oggetto valori mobiliari sono tenute al versamento dell’acconto sull’imposta di bollo entro il 16 aprile come previsto dall’articolo 15-bis. Non sono invece tenute a versare l’imposta di bollo le società fiduciarie cosiddette “statiche”. Fonte: Pmi.it
Congedo parentale: Guida INPS per collaboratori e professionisti
I lavoratori in gestione separata hanno diritto al congedo parentale: norme, trattamento economico e procedure nella circolare INPS. Come le indennità di malattia, anche il congedo parentale è stato esteso negli anni prima a collaboratori e liberi professionisti iscritti alle gestioni separate, con una serie di regole diverse da quelle dei dipendenti: novità, misura dell’indennità e casi particolari sono contenuti nella circolare Inps 77 del 13 maggio 2013. Il congedo parentale può essere fruito nel primo anno di vita del bambino, e può durare un massimo di tre mesi. Il diritto vale anche per genitori adottivi e affidatari: in questo caso, nel primo anno dall’arrivo in famiglia del figlio, che deve essere minorenne. Attenzione: stiamo parlando del congedo parentale facoltativo da non confondere con la maternità (obbligatoria per le dipendenti), e che comunque ha regole diverse anche per i parasubordinati. A chi spetta il congedo A tutti i collaboratori iscritti alla gestione separata, non titolari di pensione e non iscritti ad altre forme previdenziali obbligatorie, aventi titolo anche all’indennità di maternità: ne hanno diritto dall’1 gennaio 2007, in base alla Finanziaria 2007 (legge 226/2006). Fra i parasubordinati (es.. collaborazioni coordinate e continuative o a progetto) sono compresi gli associati in partecipazione. Ai liberi professionisti iscritti alla gestione separata: dall’1 gennaio 2012. in base al Salva Italia, Dl 201/2011, convertito con la legge 241/2011). Il requisito retributivo è lo stesso previsto per il diritto all’indennità di maternità: almeno tre mensilità di contribuzione piena (contributo minimo di 354,75 euro al mese) nei 12 mesi precedenti al congedo. Il rapporto di lavoro deve essere in corso al momento del congedo e la madre o il padre devono effettivamente astenersi dalla prestazione professionale. Trattamento economico L’indennità è pari al 30% del reddito preso a riferimento per l’erogazione dell’indennità di maternità. C’è un tetto massimo di reddito pari a 90.34 euro annui. Nel dettaglio: Parasubordinati: il 30% dell’imponibile contributivo nei 12 mesi precedenti al congedo, risultante dalle denunce presentate dal committente e riferite al lavoratore interessato. Associati in partecipazione: vale invece la denuncia dei redditi relativi all’anno o agli anni in cui sono compresi i 12 mesi precedenti al congedo. Liberi professionisti: anche qui l’aliquota è il 30%. Si applica, per ciascuno dei mesi compresi nel periodo dei 12 mesi precedenti al congedo, su un dodicesimo del reddito risultante dalla denuncia dei redditi. In caso di parto gemellare, o adozione o affidamenti plurimi, il diritto vale per ogni bambino, quindi tre mesi per ciascun figlio. I periodi dell’indennità sono coperti da contribuzione figurativa ai fini della pensione, secondo quanto disposto dall’art. 35 comma 1 del citato d.lgs. n. 151 del 2001 (T.U. della maternità/paternità). Domanda Per ottenere la prestazione bisogna presentare domanda, in modalità telematica, secondo quanto indicato nella circolare n. 53 del 6 aprile 2012: web, patronati, contact center al numero verde 803164. Analogamente a quanto previsto per l’indennità di malattia , gli eventuali ricorsi devono essere presentati in modalità telematica (indicazioni contenute dalla circolare n. 32 del 10 febbraio 2011,), entro il termine di 90 giorni dalla notifica del provvedimento. Organo competente a decidere in unica istanza è il Comitato Amministratore del Fondo per la Gestione speciale dei lavoratori autonomi. Fonte:Pmi.it