Filezilla e Storj, la blockchain avanza!
Dopo tanto parlare di tecnologia blockchain e sue possibili teoriche implementazioni, abbiamo deciso di approfondire il tema da un punto di vista pratico, per capire come questa tecnologia costituisca già oggi un potente abilitatore del business per prodotti open source. Ne abbiamo parlato con Roberto Galoppini, che recentemente ha avviato una collaborazione tra uno dei progetti open più diffusi al mondo (FileZilla), e Storj, un provider di cloud storage blockchain-based. La blockchain come fattore abilitante dell’open source business Da quando intorno al 2014 si iniziò a parlare di crypto 2.0 – applicazioni di tipo finance e non, dove anziché utilizzare il mining per forgiare nuove monete e registrare le transazioni sul public ledger, come fa Bitcoin, si utilizzano queste tecnologie per costruire applicazioni distribuite – iniziai a pensare che ci fosse la possibilità di sfruttare le potenzialità che queste avevano da offrire in termini di capacità di creare valore, e come questo potesse sposarsi con il mondo delle applicazioni open, tipicamente esposte al fenomeno del freeloading. Avendo chiaro il problema che una determinata applicazione risolve – nel caso di FIleZilla ad esempio un tool che consente il trasferimento di file – è stato semplice individuare l’ambito delle soluzioni crypto 2.0 che potessero complementarne l’offerta. Stabilito quindi che i servizi cloud costituivano il target naturale, la rosa di candidati individuata conteneva MaidSafe, FileCoin, SIA e Storj. Nell’ottobre 2016, quando avviamo una serie di colloqui per scegliere la piattaforma con cui integrare FileZilla, Storj pur godendo di un minor supporto finanziario, da un punto di vista di implementativo, per dimensione della base di utenti e per visione ci sembrò la migliore scelta di Distributed Cloud Storage basata sulla blockchain. Storj offre un servizio di storage mediante una infrastruttura distribuita in cui, oltre alla ridondanza e la cifratura dei dati, chiunque può essere rimunerato mettendo in condivisione dello spazio disco. Vantaggi per gli utenti Grazie alla tecnologia di Distributed Cloud Storage gli utenti di FileZilla possono godere di spazio disco a basso costo la cui confidenzialità è garantita dal protocollo sottostante. Non solo, aderendo al sistema di incentivazione di Storj hanno accesso ad una nuova fonte di reddito. “In questo modo abbiamo ottenuto il duplice risultato di fornire agli utenti FileZilla nuove funzionalità esclusive, che permettono loro di trarre profitto dalla partecipazione al network, al tempo stesso abbiamo consentito a Storj di raggiungere milioni di utenti, scalando di tre ordini di grandezza”. Qual è il business model di Storj? È il primo sistema di archiviazione decentrato criptato end-to-end, che utilizza la tecnologia blockchain e la crittografia per proteggere i file. Storj è al tempo stesso una piattaforma, una criptovaluta ed una suite di applicazioni decentralizzate che consente di memorizzare i dati in modo sicuro e decentrato. I file sono crittografati, suddivisi in file di dimensioni più piccole denominati ‘shards’ e memorizzati in una rete decentrata di computer in tutto il mondo. Nessuno, ha mai una copia completa dei file, nemmeno in forma crittografata. Storj si è finanziata grazie ad una ICO (Initial Coin Offering) che ne pensi? La ICO Storj è generalmente riconosciuta come una di quelle con maggior successo nel 2017, avendo raccolto circa 30 milioni di dollari (*). Sebbene le ICO recentemente siano state oggetto di alcune giuste critiche, vale la pena sottolineare come nel caso di Storj il token risulti spendibile per acquistare appunto servizi cloud, diversamente da quanto accade nel caso di altre ICO dove non è molto chiaro a cosa servano i “token” emessi, al di là del loro valore nominale. Per quanto ci riguarda abbiamo apprezzato la scelta di passare da CounterParty ad Ethereum ERC20, considerato che il wallet di CounterParty risultava estremamente datato e, cosa ancora più importante era animato da un ecosistema estremamente limitato (**). (*) http://www.prnewswire.com/news-releases/storj-token-sale-reaches-goal-of-30-million-in-seven-days-300464074.html (**) http://blog.storj.io/post/158740607128/migration-from-counterparty-to-ethereum Roberto Galoppini fonda e vende un open source SI nei primi anni 2000, per qualche anno è consulente strategico per Microsoft, IBM e Suse, nel 2011 diviene Head of Community di una tech media company statunitense dove aiuta centinaia di progetti open a crescere, ora con la sua startup innovativa cura le strategie business per alcuni prodotti open. The post Filezilla e Storj, la blockchain avanza! appeared first on Data Manager Online.
Riparte ANPR: l’anagrafe nazionale unica
Riparte ANPR: l’anagrafe nazionale unica è il titolo del primo post di Medium di Mirko Calvaresi, Technical Project Manager del Team per la Trasformazione Digitale, in cui annuncia il raggiungimento della fase di firma del contratto tra Ministero dell’Interno e Sogei, che consegna al Team guidato da Diego Piacentini il ruolo di Program Office. Ad oggi, i Comuni in fase di pre-subentro sono 720 e quelli in fase di test di correttezza sono 2000. Era uno a fine 2016, quello di Bagnacavallo Ad oggi le nostre identità sono sparpagliate in 8.000 anagrafi diverse” spiega Mirko Calvaresi, Technical Project Manager del Team per la Trasformazione Digitale dal suo post di Medium – “Ogni Comune gestisce la propria individualmente servendosi di software che comunicano con alcuni sistemi centrali ma non tra di loro – pur rappresentando l’unica fonte certa e autoritativa per tutti quei dati anagrafici quali nascita, residenza e composizione del nucleo famigliare”. La soluzione per questo problema è ANPR, l’Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente, “un’unica banca dati nazionale nella quale far confluire i dati anagrafici di tutti i residenti in Italia e degli italiani residenti all’estero”, così come era stato spiegato da Diego Piacentini nel suo post programmatico, che definiva ANPR una parte fondamentale del sistema operativo del Paese. È stata creata anche “una sezione dedicata ad ANPR sulla piattaforma developers.italia.it (sintesi della notizia), dove abbiamo avviato un forum di discussione sulle problematiche ed evoluzioni di ANPR, a cui chiunque è invitato a partecipare”. Oggi, “dopo mesi di negoziazione, il nuovo contratto tra Ministero dell’Interno e Sogei, la società realizzatrice di ANPR, è giunto finalmente alla fase di firma e il Team per la Trasformazione Digitale ha assunto ufficialmente il ruolo di Program Office”. La situazione attuale vede 11 Comuni attivi su ANPR, ma, continua Mirko “ci sono 720 Comuni in una fase di pre-subentro — ovvero stanno effettuando gli ultimi test sulla loro anagrafe per correggere eventuali anomalie nate dal passaggio ad ANPR — , altri 2.000 Comuni che hanno iniziato a fare test di correttezza e, infine, tutti i 40 (e più) fornitori di servizi tecnologici e anagrafici stanno facendo test di integrazione sui Comuni pilota o hanno già prodotti che supportano l’integrazione”. The post Riparte ANPR: l’anagrafe nazionale unica appeared first on Data Manager Online.
Integrazione in azienda, mai lasciare che sia il caso a decidere
Quello del video che potete vedere in questa pagina è un tipico esempio di mancata integrazione e di ragionamento a compartimenti stagni? Direi di sì. Siamo di fronte ad una diffusa… Source: Formazione Sole24ore
Robot in Sanità, quali norme per l’innovazione
La crescente disponibilità di robot e lo sviluppo dell’intelligenza artificiale possono essere strumenti di grande impiego in sanità. La scienza dei materiali, infatti, sta progressivamente evolvendo verso esoscheletri “soft” e “ultra soft” che promettono migliori prestazioni terapeutiche rispetto agli esistenti rigidi e potrebbero addirittura portare ad un ripensamento del concetto di corpo sano. Elettronica flessibile e materiali altamente ingegnerizzati (vetri metallici, a memoria di forma), poi, estenderanno la funzionalità dell’abbigliamento riabilitativo anche a soggetti con ridotte o assenti capacità motorie, per monitorare e assisterne il movimento. Tra alcune soluzioni allo studio, tute riabilitative per monitorare e assistere i movimenti, braccialetti sonori per persone con disabilità visive, guanti robotici che “leggono” i segnali bioelettrici direttamente dai muscoli per comprendere le intenzioni e indirizzare i movimenti, alcuni esempi che non solo incidono sulla qualità di vita dei pazienti con disabilità, ma anche sulla sostenibilità a lungo termine dei sistemi di assistenza sanitaria. Tuttavia, occorre fare attenzione ai potenziali rischi ed alle conseguenti responsabilità che possono derivarne e che gli odierni strumenti giuridici non sono ancora in grado di affrontare in maniera adeguata. Secondo la società WinterGreen Research, la dimensione della riabilitazione robotica vale 43,3 milioni di dollari con una previsione di crescita a 1,8 miliardi entro il 2020. Invece, in base a quanto riportato nella Risoluzione del Parlamento U.E. del 16 febbraio 2017 (recante raccomandazioni alla Commissione concernenti norme di diritto civile sulla robotica), tra il 2010 e il 2014 la crescita media delle vendite di robot era stabile al 17% annuo mentre nel 2014 è aumentata al 29%. Del resto, uno dei temi sociali e sanitari con cui le moderne nazioni dovranno fare i conti è proprio l’invecchiamento della popolazione, consistente nell’allungamento della speranza di vita dovuto ai progressi (in primis, migliori condizioni di vita ed efficacia della medicina moderna) per cui si stima che entro il 2025 oltre il 20% dei cittadini europei avrà 65 anni o più e si assisterà a un aumento particolarmente rapido di chi ne avrà 80 o più. Anche su queste riflessioni si basa la crescente attenzione riservata dalle Istituzioni pubbliche alla, ormai, ampia ed inarrestabile diffusione dei robot, la quale, peraltro, si pone nel solco di una quasi ancestrale spinta dell’uomo a regolamentare i rapporti giuridici non solo all’interno della specie umana, ma soprattutto nei confronti di tutto ciò che umano non è ma che ha profondi riflessi sulle sfere giuridiche proprie degli umani, dagli esseri vegetali agli animali. La robotica, da questo punto di vista, va ad arricchire tale elenco, aggiungendo, peraltro, la possibilità di rendere l’uomo una sorta di “creatore” di altri esseri che, per certi aspetti, potrebbero anche essere considerati “viventi”. Inizialmente, la produzione di macchine chiamate robot (dalla parola “robota”, utilizzata negli anni ’20 del secolo scorso dallo scrittore ceco Capek, per indicare il lavorare duro, lavorare forte) è stata quasi esclusivamente associata alla mera esecuzione di compiti fisici e meccanici ripetitivi, che potevano essere svolti senza particolare difficoltà oppure in ambiti ad elevato tasso di pericolosità o di precisione, quasi sempre sotto la guida di un operatore (cosiddetti robot industriali). Il salto di qualità che ha reso la robotica sempre più performante e di largo uso è, invece, soprattutto merito di quella che viene chiamata Intelligenza Artificiale, e che sta ormai diventando un requisito pressoché inscindibile, nel senso che ogni macchina oggi considerata robot è dotata di I.A. Oggigiorno, del resto, non si può fare a meno di considerare inscindibile il connubio tra robotica ed intelligenza artificiale, se si vuole porre la base giuridica per il riconoscimento della autonomia dei robot, della loro eventuale personalità robotica e, soprattutto, della responsabilità derivante dal loro uso o dai loro comportamenti. Più un robot sarà intelligente, o meglio, dotato di una intelligenza artificiale più sofisticata, infatti, più crescerà la sua capacità di autodeterminarsi, fino ad arrivare al punto di potergli attribuire una sorta di “soggettività giuridica” se non, addirittura, una “capacità giuridica”. Alla curva di crescita dell’intelligenza artificiale robotica corrisponderà, poi, una diversa ripartizione delle responsabilità in capo ai vari soggetti coinvolti: progettista, produttore, operatore, utilizzatore-proprietario, robot, terzi (compresi altri robot). Ovviamente, tale scala di autonomia robotica non potrà prescindere dalle caratteristiche costruttive e di funzionamento del robot, specie in relazione alle connessioni per lo scambio di dati, ai sensori e alle forme utilizzate. Come pure non può, comunque, essere trascurato che la responsabilità dei diversi soggetti può variare anche in base al tipo di abilità e capacità di cui è dotato il robot o all’impiego per il quale lo stesso robot è utilizzato, non solo in relazione all’ambiente di riferimento (sede stradale, abitazione privata, struttura sanitaria ecc.), ma anche in base al contesto di utilizzo (persone coinvolte, minori, anziani, persone con ridotte capacità sensoriali o di mobilità ecc.). Ed è proprio nell’ambito sanitario che si stanno riscontrando le prime applicazioni operative di robot, ossia macchine intelligenti dotate di sensori e programmate per l’assistenza ai pazienti. Del resto, la sanità è il settore che meglio si presta allo sviluppo di soluzioni innovative che consentano di ottenere un sensibile miglioramento non solo dal punto di vista terapeutico e diagnostico, ma anche da quello organizzativo e gestionale, potendo conseguire un elevatissimo livello di efficienza ed efficacia che comporta, a livello aggregato, un significativo risparmio in termini di costi per le spese dell’intero sistema socio-sanitario. Come spesso succede, però, la normativa fatica a seguire il rapido progresso dell’evoluzione tecnologica, anche se da più parti si manifestano concrete esigenze di colmare lacune che necessitano di prescrizioni normative specifiche e pertinenti al tema. In questa direzione, uno dei primi rilevanti tentativi è rappresentato dalla citata Risoluzione del Parlamento Europeo del 16 febbraio 2017. Con tale Risoluzione, il Parlamento, tra l’altro, prende atto che gli sviluppi nel campo della robotica e dell’intelligenza artificiale possono e dovrebbero essere pensati in modo tale da preservare la dignità, l’autonomia e l’autodeterminazione degli individui, soprattutto nei campi dell’assistenza e della compagnia e nel contesto delle apparecchiature mediche atte alla “riparazione” o al “miglioramento” degli esseri umani. La Risoluzione indica tre ambiti
Parità di genere: una questione di pregiudizi, spesso inconsapevoli
Nel 1970 le donne rappresentavano il 5% del talento nelle migliori orchestre degli Stati Uniti. Oggi la percentuale di musiciste donne ha raggiunto il 35% nelle più acclamate orchestre. Il cambiamento è stato facilitato dall’introduzione delle cosiddette audizioni cieche. Durante le audizioni la commissione responsabile della selezione non può vedere se la persona candidata è un uomo o una donna: una semplice tenda copre il palco. Viene così gestito l’impatto di possibili pregiudizi inconsapevoli di genere sulla percezione della qualità della candidatura. Nonostante anni di impegno per la promozione della parità di genere, resiste nelle imprese il «soffitto di cristallo» che impedisce alle donne di raggiungere le posizioni apicali. I pregiudizi inconsapevoli sulla motivazione e sulle competenze femminili hanno un ruolo significativo: nell’inconscio collettivo resta vivo il paradigma donna-segretaria. La parità di genere tra pregiudizi e stereotipi In Piazza Duomo campeggiò per anni, nel boom economico del secondo dopoguerra del Novecento, la pubblicità della segretaria Kores. Per chi giungeva a Milano in quegli anni la luce dei neon pubblicitari che dominavano Piazza del Duomo simboleggiava il progresso e la possibilità di accedere a un futuro migliore. L’8 giugno di ogni anno si festeggiava a Milano la «Giornata della segretaria» al termine della quale, con un concorso, si eleggeva la «Segretaria italiana dell’anno”. L’impiego segretariale, al tempo chiave di emancipazione della donna, rappresenta ancora una delle gabbie concettuali che impedisce la piena espressione del talento femminile. Gli stereotipi di genere possono riguardare anche gli uomini. In molti Paesi solo tra il 10 e il 20% degli insegnanti delle scuole elementari sono maschi. L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta Gli stereotipi che descrivono come crediamo che il mondo sia, spesso si trasformano in prescrizioni su come il mondo dovrebbe essere. Sia le donne, sia gli uomini tendono a essere discriminati nei mestieri che sono associati al sesso opposto. Gli uomini sono discriminati quando cercano lavoro come segretari e le donne sono discriminate quando cercano lavoro come dirigenti. Per creare pari opportunità per le donne musiciste, per gli insegnanti maschi e per qualsiasi altra persona è importante trovare soluzioni pratiche e ammettere l’esistenza di pregiudizi inconsci. Se le donne si uniformano allo stereotipo femminile di educatrici e di persone che si prendono cura degli altri tendono ad essere apprezzate, ma non sempre rispettate. Quante volte abbiamo sentito, o visto riprodotti, gli stereotipi di genere? «Le donne sono particolarmente emotive e piangono». Oppure: «Le donne non sono in grado di gestire un budget, spendono sempre troppo». Oppure: «Le donne sono più interessate a costruire una famiglia anziché una carriera». O ancora: «Ha fatto carriera solo perché sa come sedurre gli uomini»”. Ciò che viene interpretato come imprenditorialità, autostima e capacità di visione in un uomo è spesso percepito come arroganza e autopromozione in una donna. Decine di studi hanno dimostrato che le donne affrontano un trade-off tra competenze e simpatia. Se le donne dimostrano di poter svolgere il lavoro di un uomo possono non rappresentare il modello culturale conscio o inconscio della donna ideale. Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste Secondo i sociologi, i bambini iniziano ad acquisire pregiudizi e stereotipi all’età di tre anni: per esempio interiorizzano espressioni linguistiche di pregiudizio razziale senza in realtà capirne il significato. Presto iniziano a sviluppare legami con il loro gruppo di riferimento e ad assumere atteggiamenti negativi verso altri gruppi razziali ed etnici. La maggior parte dei bambini acquisisce set di pregiudizi espressi attraverso insulti verbali, barzellette etniche e atti discriminatori. All’età di 9 anni un bambino può essere misogino, avendo appreso una forma di disprezzo per le donne dalle battutine degli adulti. Una volta appresi, stereotipi e pregiudizi sono resistenti al cambiamento. Le persone abbracciano aneddoti che rinforzano i loro pregiudizi, mentre ignorano l’esperienza che li contraddice. Frequentemente le persone più soggette al pregiudizio finiscono per interiorizzare una valutazione negativa di sé. Così, le donne finiscono per interiorizzare i pregiudizi che le riguardano. Non è detto quindi che una selezionatrice donna sia più equa di un selezionatore uomo. Se le persone fossero finalmente consapevoli dei loro pregiudizi nascosti potrebbero monitorarli e cercare di migliorare i propri atteggiamenti prima che si manifestino in un comportamento individuale o sociale. * Partner di Newton Management Innovation Clicca qui per i precedenti della serie «Sbagliando si impara»:1) Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo2)L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta3) Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste4) «Centralità del cliente»? Ecco perché è soprattutto una questione di tempo5) Essere manager, meno protagonismo e più «coraggio della libertà» © Riproduzione riservata Argomenti:
Essere manager, meno protagonismo e più «coraggio della libertà»
Ho avuto pochi giorni fa una interessante conversazione con mio figlio maturando, centrata sul pensiero di Kierkegaard. Secondo il filosofo, quando un uomo diviene consapevole delle infinite scelte possibili che può fare, sperimenta la «vertigine della libertà» che porta ad un senso di angoscia. Quindi, la possibilità è la categoria fondamentale dell’umanità e l’inquietudine è la condizione umana che deriva da essa, mi spiegava mio figlio. Mentre la conversazione progrediva, ho pensato che occorrerebbe mettere da parte per un attimo i libri di management e riprendere in mano i grandi filosofi per comprendere meglio questo mondo. Ad esempio la libertà, che implica la possibilità di scelta, è un tema diventato centrale in tutte le organizzazioni. Empowerment, il coraggio della libertà Gli scenari sono caratterizzati da crescente imprevedibilità, complessità, velocità nei cambiamenti e il concetto di “possibilità” ha scalzato qualunque formula basata sulla predeterminazione e sulla pianificazione. Le organizzazioni sperimentano la «vertigine della libertà» e si affidano a formule organizzative dove la centralità del fattore umano va ben oltre le chiavi di lettura note dagli anni 80 a seguire. Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste In questo contesto fluido – o “liquido” come alcune correnti lo definiscono – nella mia esperienza di consulente manageriale e formatore vedo acuirsi la forbice tra il passato e il futuro, tra i manager obsoleti e quelli che hanno colto il senso di novità offerto dalla complessità in atto, tra coloro che intendono la leadership come un’espressione di determinazione e forza solare e quelli che ne comprendono i limiti. «Praticamente nulla di ciò che accade è stato programmato», mi diceva il Ceo di una azienda primaria italiana, esprimendo con questa osservazione che la complessità ha reso evidente che le strategie sono il frutto di dinamiche emergenti e che la vita organizzativa reale si muove lungo reti di relazioni fluide. In sintesi le persone e i team mettono sempre più in atto scelte, comportamenti e flussi relazionali devianti, finalizzati a rispondere alla complessità reale. Tra i cambiamenti paradigmatici che il management si trova ad affrontare il più importante è l’abbandono di un modello di rapporto con le persone e con i team fondato esclusivamente sul conferimento di obiettivi e controllo dell’execution. Il nuovo paradigma è fondato sulla capacità di creare contesti favorevoli alle dinamiche emergenti, nei quali persone e team possano risultare agili e padroni dei processi decisionali necessari all’azione. Il futuro vuole leader meno egotici e più facilitatori, che sappiano maneggiare il «coraggio della libertà». L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta Se questo quadro vi risulta convincente allora proviamo a porci alcune domande scomode. Le prime riguardano il management: i manager della vostra organizzazione sono disposti a rinunciare alla seduzione del “potere”? Stimolare il coraggio della libertà vuol dire fare un passo indietro nel protagonismo perché il palcoscenico è “nell’emergenza”. Gran parte dei manager che si lamentano della scarsa iniziativa sono attori di un circolo vizioso nel quale essi stessi inibiscono il collaboratore criticandone le scelte. L’esercizio del potere può essere appagante, ma non aiuta l’empowering. Sapranno i manager della vostra organizzazione favorire i network sociali senza ingabbiare le soluzioni dentro il proprio silos di potere? Le domande più scomode infine, sono per le persone. L’autonomia è spesso chiamata a gran voce, ma la libertà implica il rischio di scegliere e la gestione dell’ansia che lo affianca. Alcune persone, nelle aziende come nella vita, pur di non essere trattate da colpevoli (volontariamente avendo scelto e sbagliato) preferiscono dichiararsi non responsabili (cioè non coinvolti/coinvolgibili nella risposta). Per cui la domanda è: vogliono le nostre persone, i nostri collaboratori, vogliamo noi, prenderci il coraggio della libertà? * Partner di Newton Management Innovation Clicca qui per i precedenti della serie «Sbagliando si impara»:1) Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo2)L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta3) Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste4) «Centralità del cliente»? Ecco perché è soprattutto una questione di tempo © Riproduzione riservata Argomenti:
Sole 24 Ore, due master per costruire una carriera internazionale
Costruire una carriera internazionale è il sogno di molti giovani, ma per poter raggiungere questo traguardo è essenziale che nel proprio curriculum siano presenti una formazione adeguata, la conoscenza della lingua inglese e la disponibilità a fare esperienze all’estero. Opportunità che la Business School del Sole 24 Ore offre attraverso due Master specificatamente pensati per questo obiettivo. La prima edizione del Master Marketing, Digital & International Strategy offre un percorso formativo specificatamente pensato per operare nei settori del digital marketing, del brand management e della comunicazione nel mercato globale: organizzato dalla Business School del Sole 24 Ore in partnership con IESEG School of Management – tra le prime dieci scuole di business in Francia, che ha ottenuto il triplo riconoscimento internazionale EQUIS, AACSB e AMBA – il Master, in avvio dal 25 settembre 2017, è tenuto completamente in lingua inglese ed è organizzato in due fasi: sei mesi in aula, di cui cinque presso la sede di Roma della Business School del Sole24ORE e uno in Francia a Lille presso l’IESEG School of management, e cinque mesi di stage. Le attività di aula, dal taglio fortemente pragmatico ed interattivo, alternano lezioni frontali a sessioni dedicate alla discussione di casi aziendali, project work, workshop e visite aziendali, con l’intervento di esperti, manager e professionisti provenienti da oltre 35 aziende multinazionali; in particolare nel corso della sessione formativa che si terrà presso la IESEG School of Management verranno approfonditi i temi del CRM strategico, analitico e operativo. Il Master è rivolto a giovani laureati e laureandi, è a numero chiuso e frequenza obbligatoria. Per maggiori informazioni ed iscrizioni:bs.ilsole24ore.com/international-marketing Il Master full time dedicato al Luxury Management, alla sua quarta edizione, è dedicato invece a coloro che desiderano lavorare nel mercato del lusso e della moda: il taglio fortemente operativo, grazie al coinvolgimento in qualità di docenti di manager e professionisti del settore, è rafforzato attraverso l’alternanza dell’attività di aula con project work, visite e study tour presso aziende di spicco del settore, come ad esempio Damiani, Gucci, Ferragamo, Bottega Veneta, Ferrari, protagoniste delle precedenti edizioni. Al via a Milano dal 20 novembre, anche questo Master – a numero chiuso e frequenza obbligatoria -, è tenuto completamente in lingua inglese ed ha una durata complessiva di nove mesi, di cui cinque di aula e quattro di stage. Per maggiori informazioni e iscrizioni:bs.ilsole24ore.com/international-luxury © Riproduzione riservata Argomenti:
«Centralità del cliente»? Ecco perché è soprattutto una questione di tempo
«Centralità del cliente» significa semplicemente rendersi conto che sopravvive nel tempo solo l’organizzazione in grado di soddisfare sempre tutti i suoi clienti. Se poi ci concentriamo sulla parola “sempre” e sulla frase “soddisfazione del cliente”, scopriamo che centralità del cliente significa in realtà qualcosa di straordinariamente facile da spiegare e insieme di straordinariamente difficile da fare:1. Costruire l’organizzazione a partire dal punto di vista del cliente.2. Assumere i suoi tempi per stabilire i tempi dell’organizzazione.3. Assumere i suoi bisogni per progettare le prestazioni di prodotti e servizi dell’organizzazione.4. Assumere la sua logica per definire le logiche dell’organizzazione. Centralità del cliente significa soddisfazione, sempre Soddisfare il cliente “sempre”, più precisamente, significa soddisfarlo in ogni «momento della verità». Il concetto è noto: il momento della verità è definibile come quella micro situazione in cui un qualunque cliente entra in contatto con un qualunque membro dell’organizzazione. È in quel momento che si produce o meno la sua soddisfazione. Vale la pena di soffermarci su questo concetto anche perché spiega molto bene come il tempo, dal punto di vista del cliente, sia in un certo senso fatto in modo radicalmente diverso dal tempo del produttore/fornitore. Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo La metafora, mutuata dal mondo della corrida, è quella del torero di fronte al toro: il torero rappresenta il fornitore e il toro il cliente. Le due situazioni sono molto simili, innanzitutto per la loro pericolosità. L’unica e se vogliamo fondamentale differenza sta piuttosto nel grado di consapevolezza di questo fatto: nel senso che se non vi è dubbio alcuno che qualunque torero, anche il più esperto, di fronte a qualunque toro, anche il più malandato, abbia una consapevolezza “di pancia” della pericolosità della situazione, è più difficile che la stessa intima coscienza appartenga al centralinista ( solo per fare un esempio) nel momento in cui sta per sollevare la cornetta. Eppure, come detto, in quel momento, proprio in quel momento, si sta producendo oppure no la soddisfazione del cliente (ovvero ci si sta giocando un’occasione di fidelizzarlo o di non riuscire a farlo). Immaginiamo di trovarci di fronte a un toro. Ha gli occhi iniettati di sangue, sta sbavando di rabbia, sta scavando per terra con una zampa e, ciò che è peggio, sembra avercela proprio con noi. Quello, certo, non sarebbe il momento più adatto per pensare «mio dio che mal di testa», o per avere dei dubbi esistenziali del tipo «mia madre me l’aveva detto di non fare questo mestiere», o «mi dia il tempo che ci vuole». E tutto questo non perché non sia lecito avere il mal di testa o dubbi esistenziali o ci occorra più tempo per rispondere ad una richiesta, ma per il semplice fatto che il toro se ne frega: parte e ci incorna. Quello non è il momento adatto perché, per usare un gergo televisivo, tutto è in diretta, tutto avviene adesso. Il tempo, il ritmo del cliente è fatto di istanti, di attimi, di singoli fotogrammi, di «Si/No», di tanti adesso. Lo yogurt deve essere fresco quando ho voglia di mangiarlo: non prima, né dopo; l’auto deve partire quando mi serve, non ieri o domani; il servizio al ristorante deve essere rapido quando lo voglio, oppure cortese e attento nell’esatto istante in cui lo desidero così. L’espressione, fin troppo abusata, «il cliente è il re» significa, né più né meno, questo. ll tempo dal punto di vista del fornitore è invece qualitativamente diverso: è fatto di prima e dopo, di processi, di film interi e non di singoli fotogrammi, di statistiche, programmi, periodi, pause, stagioni… È, insomma, più allungato, più meditato più lento. Il tempo del cliente è un punto mentre il tempo del fornitore è un diagramma di flusso. Questo non significa affatto che i due ritmi siano, necessariamente, in contraddizione. Ma occorre saper mettere l’uno – il tempo del fornitore – al servizio del tempo del cliente. Perché se ormai il tempo “giusto” non può che essere scandito dai clienti e dal loro punto di vista, è su questo tempo che occorre imparare a “ballare”. * Partner di Newton Management Innovation Clicca qui per i precedenti della serie «Sbagliando si impara»:1) Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo2)L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta3) Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste © Riproduzione riservata Argomenti:
Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste
Al di là dei toni, chiaramente ironici, quanti manager sono davvero consapevoli della fallacia dei principi descritti nel video che trovate in questa pagina? In fondo, molti dei suggerimenti rappresentano prassi quotidiane nelle aziende. Vi sono tre princìpi che continuano a caratterizzare il management, pur non essendo funzionali al governo della complessità:1. L’ossessione per il controllo e per la misurazione: le imprese seguendo il principio «ciò che non si può misurare non si può gestire» hanno determinato un proliferare di KPI, forme di reporting, audit e strumenti di controllo che hanno appesantito e rallentato l’agire organizzativo.2. La modellizzazione: nonostante la difficoltà di prevedere gli scenari, l’azione manageriale si basa ancora fortemente sulla stesura di piani d’azione, piani strategici e business plan. L’analisi a tavolino prevale sul «try&learn».3. La ricerca di efficienza e ottimizzazione: l’assunto di base è che se tutte le Funzioni/Dipartimenti raggiungono i loro obiettivi, l’azienda nel complesso raggiungerà i propri target complessivi. La complessità diventa un problema quando non viene governata Per quale ragione questi principi risultano inefficaci o dannosi nella complessità? Il termine deriva da «cum-plexum», ovvero intrecciato insieme. Oggi i mercati finanziari, le reti energetiche e di trasporto, le economie e i consumatori sono fortemente interconnessi e questo significa che gli attori economici, interagendo in misura crescente, determinano l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili. L’imprevedibilità del comportamento dei sistemi complessi dipende dal principio dell’ecologia dell’azione. Tale principio ci indica che ogni azione sfugge sempre più alla volontà del suo autore nella misura in cui entra nel gioco di inter-retro-azioni dell’ambiente nel quale interviene. Così le soluzioni ai problemi aziendali tendono a trasformarsi in «ipersoluzioni», ovvero modi di affrontare i problemi che, pur essendo fondati sulle migliori intenzioni, finiscono con l’avere effetti controproducenti. Si raggiunge l’obiettivo di breve, ma la soluzione adottata porta all’insorgere di nuovi e più gravi problemi nel tempo o nello spazio (le aree aziendali attigue). “Only variety can destroy variety” William Ross Ashby, psichiatra e pioniere della cibernetica Come rifondare quindi il management per governare la complessità? Ecco in breve 7 nuovi principi:1. Concentrarsi più sulle interconnessioni che sulle strutture: organigrammi e procedure rappresentano il funzionamento aziendale solo sulla carta. Ciò che fa davvero la differenza sono le reti di relazioni informali tra le persone. Conoscere i network della competenza (le persone che detengono il know how), della fiducia o della comunicazione, consente di comprendere il reale funzionamento dell’azienda e di individuare i cambiamenti che migliorano l’organizzazione.2. Costruire contesti generativi: la complessità richiede flessibilità e velocità d’azione da parte di tutti i membri dell’organizzazione. A tal fine appare superato il concetto di leader come colui che decide la strategia, definisce i piani d’azione e controlla che gli altri facciano quanto concordato. Il leader si trasforma in un costruttore di contesti generativi che lasciano autonomia alle persone, ma al contempo guidano i comportamenti collettivi verso gli obiettivi dell’azienda.3. Sviluppare motivazione intrinseca: oggi i driver motivazionali si basano prevalentemente sui sistemi incentivanti. Fanno quindi leva sulla cosiddetta motivazione controllata (fare una cosa per evitare una punizione o per raggiungere un premio). Le dinamiche tipiche dell’open source ci indicano una via diversa. I contributori di Wikipedia, o di un software “aperto” sviluppano una forma di motivazione intrinseca che nasce dalla libertà di scelta e dalla possibilità di incidere personalmente. Dare autonomia e senso di scopo alle persone contribuisce quindi a generare maggiore flessibilità ed engagement.4. Attrezzarsi per un qualunque futuro: per quanti sforzi le aziende facciano, la previsione del futuro è difficile. Il management dovrebbe quindi spostare il proprio focus dalla previsione degli scenari alla capacità di sopravvivere e competere in qualsiasi scenario. Per riuscirci deve mantenere elevati livelli di intangible assets (competenze, reputazione, relazioni con il mercato, ecc.) che consentono di attutire gli eventuali shock di mercato e forniscono continuamente nuove opzioni strategiche a disposizione dell’azienda.5. Fuggire dall’iper-specializzazione: avere specialisti in azienda è utile e importante, ma la complessità richiede sempre di più figure manageriali ibride, con esperienze contaminate e una visione sistemica e multidisciplinare dell’organizzazione.6. Sfidare conformismo e ortodossie: ogni contesto sociale è caratterizzato da convinzioni che determinano ciò che i membri di quella comunità vedono e fanno. Le ortodossie sono un potente ostacolo all’innovazione («Abbiamo sempre fatto così»). Oggi dobbiamo avere il coraggio di premiare i “devianti” e privilegiare la diversità rispetto all’omologazione.7. Sviluppare ridondanza cognitiva: Ross Ashby, attraverso la sua «Legge della Varietà necessaria», ci ha insegnato che per governare un sistema complesso occorre avere una complessità (intesa come varietà di possibili comportamenti) simile o superiore a tale sistema («only variety can destroy variety»). La complessità del nostro pensiero si misura attraverso la varietà di immagini del futuro che ci creiamo e il numero di opzioni d’azione che produciamo nella nostra continua interazione con l’ambiente esterno. È questa ridondanza cognitiva che ci permette di non essere sorpresi da eventi totalmente inaspettati, di riconoscere le possibili retroazioni sistemiche delle nostre azioni e quindi di concepire azioni più efficaci. Sviluppare ridondanza cognitiva significa pertanto accrescere la capacità di osservare l’evoluzione di un contesto da una molteplicità di punti di vista. In sostanza, farsi la domanda giusta piuttosto che adottare acriticamente quella che consideriamo essere la risposta giusta. * Partner di Newton Management Innovation Clicca qui per i precedenti della serie «Sbagliando si impara»:1) Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo 2)L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta © Riproduzione riservata Argomenti:
L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta
Provate a ricordare quante volte nella scorsa settimana di lavoro avete ascoltato in modo attivo colleghi, capi o collaboratori: i più onesti intellettualmente rifletteranno sul fatto che spesso non ci si sofferma molto sull’ascolto – elemento vitale per alimentare ottime relazioni con le persone – sia al lavoro, sia nella vita privata. Sentire non è lo stesso che ascoltare, infatti l’ascolto attivo è caratterizzato da un atto volontario grazie al quale si decide di ascoltare attraverso l’attenzione, la sensibilità e l’intelligenza di cui siamo dotati. Sentire non vuol dire ascoltare Ma per quale motivo ascoltare in modo attivo risulta così importante, anche in ambito professionale? In primo luogo perché l’ascolto è la prima attività comunicativa necessaria per ottenere la fiducia dei nostri interlocutori e inoltre perché al giorno d’oggi, nelle organizzazioni, la capacità di ascoltare è ritenuta tra le più importanti competenze professionali soprattutto per chi interagisce quotidianamente con colleghi capi e collaboratori. Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo Sfortunatamente ogni giorno ci muoviamo in una società che per sua stessa natura rende sempre più difficile la possibilità di ascoltare (basterà osservare soprattutto nelle grandi città il numero di individui che in strada si isola dalla realtà esterna utilizzando auricolari connessi al proprio smartphone) a causa di stress, aggressività, rumore e frenesia. In ambito professionale le cause più comuni che inibiscono la capacità di ascolto riguardano spesso il poco tempo a disposizione; la mancanza di un’opinione chiara e univoca del nostro interlocutore; la forte concentrazione sugli obiettivi che cerchiamo di raggiungere o più semplicemente perché la persona che abbiamo di fronte, magari solo per il ruolo che ricopre, non ci è gradita. “La cosa più importante nella comunicazione è ascoltare ciò che non viene detto” Peter Drucker, economista e saggista Ascoltare attivamente, al lavoro e non solo, consente di metterci nei panni dell’altro; riconoscere e accettare il suo punto di vista, le sue emozioni, in totale assenza di giudizio e anche se il verbo deriva dal latino “auris” (orecchio), non potremo parlare di «ascolto attivo» se ci limitiamo semplicemente a sentire le parole del nostro interlocutore: dovremo aggiungere le informazioni che sapremo ricevere anche attraverso la vista, per cogliere tutti i segnali di congruenza o incongruenza del messaggio; se è vero come è vero che più del 50% della comunicazione espressa deriva dal linguaggio del corpo di un individuo, allora converrà ascoltare anche con gli occhi, proprio perché spesso i nostri gesti e le nostre espressioni del viso confermano o contraddicono quello che esprimiamo attraverso le parole. Non a caso uno dei più grandi economisti del ‘900, Peter Drucker, sosteneva che la cosa più importante nella comunicazione è ascoltare ciò che non viene detto. In conclusione e per stimolare la nostra capacità di ascolto soprattutto al lavoro, chiunque sia il nostro interlocutore, può valere la pena di evitare distrazioni esogene soprattutto se mentre ci stiamo relazionando siamo presi dalla «sindrome dello sguardo basso»; di verificare costantemente la nostra comprensione percependo i segnali delle nostre abitudini di ascolto; e infine di fare domande finalizzate all’ascolto, incoraggiando il nostro interlocutore a esprimersi. Gli effetti benèfici di questi tre piccoli accorgimenti li potrete toccare con mano sin dal prossimo scambio comunicazionale. * Senior Consultant di Newton Management Innovation © Riproduzione riservata Argomenti: